交流共享服装纺织行业管理智慧,助力行业企业

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时间:2020-03-26 14:11 作者:admin 点击:
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记者:李总,人力资源部门常被定位为是“服务型”部门,您如何理解“服务”这概念?

李总:我觉得服务有两个层面的含义:第一层面是服务员工;另一层面是服务领导。

人才是企业的财富,也是企业得以运作、发展、持久的基石。我们只有解决了“人”的问题,才能解决企业的发展大计。而“人”的问题,就是人力资源部门致力解决的核心主体。申洲国际在各个层面包括薪酬、绩效、培训、晋升等都具有相对完善的体系,而我们致力提供的不仅是这些体系性的服务,更多的我希望构建的是由小见大的爱的企业文化。

这次我们去兰州大学进行校园宣讲,预计一个小时的宣讲会却完全超出了时间。当时我们播放了几段企业宣传片,当看到申洲国际员工活动或演出时,学生看得意犹未尽还想继续。从2010年以来申洲国际所举办的国庆晚会、中秋节晚会、卡拉ok乃至一线员工的时装表演等,学生完全沉浸在其中。这是申洲国际服务员工重要表现,也是吸引人才就职的关键因素。

而这“服务”更应体现在细节,比如我们的企业宣传栏。原先我们两大栏都是“官方”的领导信息,但现在我们将一整面的6版全部换成员工的身影,让每一个员工都看到有自己身影的出现。每年每月我们都有这样的新的举措。再比如我们建设新的宿舍;购置电视、热水器、网线;开通电影厅、卡拉ok等,在纺织企业中,我们的各项福利及服务应该是领先的。

不光服务员工,也要服务领导,这理念也需要进行宣导。毕竟任何的决定都是由领导决定并通过中层干部执行下去。理念上,服务到每个员工,服务到每个中层干部,高层,改变各层管理者的理念也非常重要。

记者:从您刚提到新的宿舍、影厅建设等的描述中,让我们看到一个全心全意用心服务员工的申洲国际,那么申洲国际又是如何平衡这些投入以及产出?

李总:申洲国际的企业文化是爱,真心实意地爱员工,并将这落实到实处,这些投入是应当的。但总体来说,人力资源部门的费用投入产出还可以。比如我们的培训体系,目前以内训为主,外训为辅。一方面,针对高层核心人才我们会出资读MBA 清华或北大总裁班,而中层,每个季度会外请或者出外培训,培训结束后再回来以内训师的身份培训其他的人。

培训人员外出培训后再进行内训,这样的举措产生的积极作用有:第一,针对性强,不同层面的员工有不同的需求,对症培训。第二,给中层一个锻炼的舞台,我们往往发现内训团队比专业外聘师还好,毕竟有丰富的实践经验,也熟知企业的需求。

我们目前的培训制度规定每个月必须有3天的集中培训学习,但课程或内训师员工可自由选择。目前我们已经把2019-2020年各个老师的课程全部安排出来了。这种举措一方面平衡了成本,但又给内训师提供了展示的舞台、锻炼的机会,一举两得。目前我们投入更多的是在招聘上。

记者:招聘上,我了解到申洲国际在网络招聘、现场招聘、媒体招聘、院校招聘等都有所涉及,也时常见到贵司招聘的身影。在各种渠道建设上您有什么心得体会?李 总:为吸纳各类优秀人才,保证招聘果效,建设高、中、低全方位的渠道非常重要。像更多的是从品牌的角度宣传我们企业。目前,我们更多的依赖像网络这样的平台。大的招聘类网站我们只签了三家:前程无忧,中华英才网、智联招聘,以及中国纺织人才网,中国服装人才网。前面几家是综合类人才,而纺织人才网是垂直于纺织行业的专业人才,这样就足够了。而对于中高端人才的引进,我们会首选猎头。其他的就是校园招聘,现场招聘,开工年初有时也会去我家乡江西抚州招聘,大概是这几个层面。

记者:您拥有20多年的高级管理经验,也有丰富的人力资源管理实践经验,那么针对目前国内人力资源这个领域的建设情况,您觉得存在哪些问题?

李总:针对目前行业人力资源现状及趋势,我和HR同行也经常有交流,我觉得有几个问题是共性的,第一,人力资源从业者年龄偏年轻。不是每个行业的员工年龄结构都偏年轻的好。做人事的需要有一定的阅历,不然在招聘面试环节容易出现问题。这是普遍共性的问题,包括我的团队或者我的人力资源圈子问我“这个该怎么解决”“那事怎么办”等,根本原因上看是HR的阅历不够。20几岁的毕业生和40几岁的人交流,肯定不深入,因为他讲的很多东西你不知道,没理解,没经历过。但如果说查阅简历、办手续等是可以让年轻HR做的。特别在中高端人才招聘上,就需要有经验、阅历的人进行。读万卷书,行万里路,阅无数人。

第二个问题,目前人力资源走机制、流程、测评、体系等,部分太形式化,所以我们不主张在测评环节植入太多测评工具。数据是一种参考,可以从侧面看出其思维、能力等,但实际的职业素养上却无法完全呈现。这就不是靠做题可以完全解决的。

记者:您说在自己人力资源团队建设上,特别在招聘环节,适合有阅历的人进行。那么在选择自己人力资源团队时,您更青睐于哪类人才?另外,在科班以及非科班出身问题上,您如何看待?

李总:这个是两个层面问题。任何部门的组成都应该是老中青年龄结构。其实,做销售的不太会转行做人力资源工作,但对于新招聘成员,我是要求人力资源专业毕业优先。科班出身,起码理论基础有,那么我们培养的重点就是如何增加其实践经验。

做人力资源的不能把自己局限在人力资源领域,得做综合性复合型人才。HR每参加一场面试,直属用人部门提出专业性问题,这就是就是一次很好的经验的积累。所以我们现在做人力资源的,也要下车间,走所有的工序。这次我们一个新成员写的月总结非常好,他下了车间后说,“一线员工是最伟大的,他们是企业价值的创造者,他们是最可爱的人”。所以他们有经历、经验体会,才能更好做好服务。如果你没经历过一线的辛苦,你能服务好他们吗?

记者:我感受到李总您在带领团队适应行业及企业的快速发展。作为“中国最具价值品牌500强”、“亚洲品牌500强”,也是中国纺织行业唯一入榜企业,申洲国际正往国际化品牌创新升级、多品类提升品牌价值。伴随此,您如何应对在人力资源管理方面的挑战及你的经历过那些职业和公司?

李总:不确定性的环境因素下,挑战肯定会随时遇到。尤其是现在智能信息工业化,人才技能不断更新,第一,如何稳定员工。从人力资源角度,一方面提供培训;另一方面我们不断对中层进行宣导,关注员工及帮助员工建立职业生涯规划的重要性,这也是我们今年的工作重点。比如80后90后管理问题,首先我们培训的第一点是这代人的特点是什么?未来年轻人的职业技能发展方向在哪里,全集团所有中层管理进行了全面的培训,除了服务、改变态度外,针对不同对象的特点采取不同方法,包括怎样激励、批评员工,方式方法都在改变。同时我们在做人才梯队建设、人才蓄水池。那首先,我们先摸底哪些是核心人才,哪些是后备人才,哪些是需要淘汰的,这都需要先进行摸底评估。这都是我们人力资源部门在应对未来挑战时所做的举措。

在我没来申洲之前,服务过几家公司,05年至09年就职于江苏红豆集团股份有限公司任董事长助理/办公室主任/行政人事副总,负责行政人事管理方面工作,09年至13年就职于浙江浪莎股份有限公司任生产中心副总,负责生运营工作,浪莎公司主要是品牌运作,品牌价值,13年至16年就职于雅戈尔集团任生产副总,负责生产运营工作,主要是品牌运作,也是品牌价值,16年至19年1月就职于浙江棒杰数码针织品股份有限公司任生产副总,负责生产运营工作,主要生产无缝内衣,也是欧美出口产品。

记者:您刚提到80、90后管理问题。我也关注到申洲国际与国内多家院校建立了深层次的合作,甚至贵司在2012年就预定浙纺院的500多名学生。但从目前企业反馈来看,校园招聘而来的学生普遍存在如流动性强,管理难度高等问题,针对这问题您如何看待?

李 总:这几年我们和不同层面的高校建立合作。高层面的是国内知名的纺服院校,比如我的毕业母校南昌大学,还会去武汉纺织大学、东华大学、西安工程大学、浙江理工大等;再一个层面,中游的,比如绍兴文理学院等;那浙纺院主要是为一线的大督导以上的在培训。去年,我们集团和西安工程大合办了院士工作站。这也是让员工更清晰自己的发展方向的举措。

留人难,是行业的普遍现状。我在HR评选活动的宣言中说,我们作为人力资源部门,是双向服务,第一为企业招聘合适的人才,第二为员工考虑,在申洲国际,是金子都会发光,你一定要给他们提供这样的平台。

申洲国际的队伍非常年轻,我们最年轻副总是84年的,跟我年龄差不多少,我是1982年9月出生,这就是榜样的作用。你只要想干,能干,努力干,我们就能提供这样的机会。最根本的留人就在这,一是平台,二是把员工视作财富。申洲国际有10年、20年,祖孙三代都在这儿的员工都有。我们的夫妻房,1200多套,那都是为一线员工而建;包括附近小学,解决员工子女上学问题;包括有培养前途的,我们送学EMBA等。申洲国际的晋升提拔系统,一般不到三年就是一个台阶,我们现在80后副总就8个以上,我们首席设计师也是。我们爱的文化体现领导的信任,这不仅体现在奖金薪酬上,员工可能也会因为你的一句话一个笑脸,都会觉得很温暖,很有动力。我们员工手册里就有微笑的规定,尤其是对于新进员工,这虽不用花钱,但却是最好的爱的文化氛围的营造。

记者:目前您作为本年度纺织服装行业杰出HR经理人的候选人之一,对于此次评选有着怎样的期待?

李总:首先,最直观的是调动了大家的积极性。其次,也期望能拓展、汇总行业所有中高端人才,集聚精英,共享管理智慧,我觉得会更受大家的欢迎。比如纺织行业所有的HR交流等,这是可以建立资源库的。并且也希望有更多的沙龙式的线下活动。

记者:非常感谢李总您宝贵时间。也感谢您在人力资源方面的成功经验分享。祝愿你职业道路茁壮壮大。

李总:谢谢。